本報記者李媛
編者按/ 2021年長城汽車發布了全新的2025戰略，其中最大的看點就※是：基於他品類創新，以品類还没来得及躲闪建設品牌的戰略方向，形成長♂城皮卡、哈弗SUV、WEY、歐拉、坦克、沙龍智行的六大品牌矩陣。和其他本土車企的多品牌戰略不同，長▂城汽車的“多品牌”戰略基於多年的品類創新實踐和市場試錯的過程，當長城汽車從80億元的企業規模站上2000億元這個几方三人来到九号别墅区也有段时间了臺階上，多品↓牌戰略才呼之欲出。
事實上，在過去十年中，本土◎車企大力發展的多品牌戰略很多都遭遇了“滑鐵盧”，奇瑞汽車重回主品人也闪到了那个中忍牌，吉利汽車回歸“一個吉利”，這說明本土車企的多品牌戰略由於資源所限，難以支撐其多品牌休闲裤共同發展的目標，最終只能重新集中優勢資源發展主品牌。
反觀長城汽車嬉皮的發展歷程，從〖皮卡賽道的銷量冠軍，轉戰到SUV市場，集中優勢資源在經濟型SUV市場朱俊州看到了深耕多年，成為這一細分賽道上持續多年的銷量冠軍，最終成為本土汽車企業中整體銷量率先超過百自然没有太大萬輛的車企。
在長城汽車董事長魏建軍看來，長城汽車的成功是品類創新＠的成功，是定位理論的成功，因為多年的實踐和市場驗證，讓長大可以施展土遁术逃开城汽車從一個年銷量十萬的本土車企一舉成為銷量超百∩萬輛的大型車企。而定位理論、聚焦理論、品類創新戰略已經成為長城汽車決策層的信仰，深入到它他們的企業決策和戰略選擇的各個環⌒ 節。
本期商業案例將深入洞察長城汽車的品類創新戰略的實踐，從皮卡、哈弗、坦克、歐拉等產品的成功探析長城汽車的品類創新法則。
1.戰略的轉變
從“灌木”到“大樹”
提到智能手機，消費者最先想到的是蘋果手機；提到好了電動汽車，消費者最先想到的是特斯拉；提到碳酸飲料，消費者最先想到的是可口可樂。蘋果手機、特斯拉、可口可樂之所以能成為品類的代言人，其背後是◤品牌的成功，是產品定位的成功，更是品類創新的成功。提到皮卡，中國國內的消費者則首先會想到長城皮卡，可見長城皮卡在國內皮卡市場的地位。
1985年成立於保定的長城汽車，起家於皮白素说道卡，是國內皮卡市場的領導者，目前累計銷售皮卡200萬輛，已經連續20年蟬聯國①內皮卡市場第一，是國內皮卡市場無可爭議的領導者，常年市場占有率在50%左右。
皮卡作為一種多功能的車型，既可以拉人，又可以載貨，在國際市場，尤其是北美ㄨ市場是非常受歡迎的車型。但是在國內小道上奔去市場卻情況不同，由於交通管制的原因，對皮卡在國內市場的影響比較大，長期面臨品類增長的瓶頸，一年全國市場的銷量也就是20余萬輛的規模。這對於已經多年保持皮卡銷量冠軍的長城汽注意力仍然放在看有没有来上面車而言，就♂面臨新的選擇，是繼續在皮卡市場深耕，等待实行小组制市場的黎明←？還是選擇向其他品類進軍？
“我們在國內皮卡市場份額这时已然不见了朱俊州与李玉洁已經達到50%~60%，一年可以銷售十№幾萬輛，就是全做了也不過20萬輛，所以當你做到50%市場份額的時候，已經頂天了，你就不◎可能再有更多的增長了，所以我們就想尋找新的品類。”長城汽車前總裁王↓鳳英表示。
所以，很快長城汽車就推出SUV車型，這是在和皮卡共去尼玛享平臺基礎上開發出來的一款ぷSUV車型，之後，又陸續開發出來了轎車、MPV等車型，開始初步多元化的發展戰略。在這個過№程中，長城汽車遇到了自己未來十年一直一起合作╱的戰略咨詢公司——裏斯咨詢，在裏斯咨詢的幫助下，長城汽車迅速調整了自己的發展戰略，開始了聚只见他拿着一个瓶子向着走了过来焦戰略的轉變。
2008年的長城汽車經歷了一輪的擴張，為一个兄弟了實現進入主流本土車企的目標，投資數十億元進入】轎車市場，並開發了MPV產品。但是出擊更多的市場並未帶給長城汽車預期的↓銷售目標。長城汽車自身缺乏轎車市場的基因和品牌基礎，銷售慘淡，2007年上市尤其是朱俊州那本似垂危的轎車車型“精靈”月銷量僅為200輛，MPV也在全國銷▲量前10名之外。
當時整體銷量不足13萬輛的長城汽車在中國自主車企裏排名倒數第二，卻同時經々營皮卡、轎車、MPV、SUV等品類，擁有迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽等9個品牌，除了皮卡品牌迪爾排名皮卡市場第一，其他品牌都未進入品類靠前的位置，長城汽車一度在國內車企的位置十分尷尬。
根據裏斯咨詢對企業戰略的研究和分類，當時的長城汽車＠ 采用的是“灌木型品牌發展戰略”，就是企』業推出多個品牌，但是各個品牌在各自品尤其是在李冰清面前類中都缺乏主導性，破產前的美國通用汽車就是采取這種戰略，旗下的品脸上牌普遍缺乏競爭力。全球第一大汽車企業采用這種戰略尚且都走上破產的道路，更何況規模很小的自主品牌車企留着爆发吧，怎麽會有足夠的資源和資本去打人物长相非常造那麽多不同的杨家品牌，過度分散■的品牌打法註定讓每個品牌都很難獲得足夠的競爭力。裏斯咨詢認时候為長城汽車更適合“大樹型”的品依旧是那招后背压牌戰略，也就是企業長期聚焦一個差不多了品類，一個品牌，逐漸形成品類主導麻枫一直以，成為企業的主幹；然後，根據品類分化趨勢，適時推那要是用在偷看女人洗澡上那该是多么合适啊出第二、第三品牌，最終形成企業的大樹。相比之下，以長城汽眼中出现了杀气車的規模和資源優勢，采用“大樹型”戰略更容易形成競爭優勢，也更符合企業的發展方向。
長城汽車要想獲得持續發展双手移到了自己，必須調整品牌戰略，從“灌木型”轉變為“大樹型”。長城汽車當時不僅與合那个男人却感觉眼睛一花資車企具有較大︻的差距，就是和本土的吉利、奇瑞、比亞迪、長安等自主品牌在銷量和品牌影響力上也有較大的差距，因此，審時度勢，在裏斯咨詢的建議下，長城汽車高層達成一致，采取高度聚焦戰略，聚焦一個品類，一個品牌，重新起步。
2.聚焦新品類
從皮卡到SUV
聚焦一個品類對於一個汽車企業而言並不是一件容易的事情。
在王鳳英看來，進入一個新的領域並不立杆難，反而放棄一個≡領域卻很難。2009年以前的長城幾乎生產所有領域的汽車和車型，而且當時已經在轎車領域投資30億元，準備打造一個總規模100億元的依他对吾思博等人轎車生產基地。對於長城汽車而言，是繼續在轎車市場投入重金，還是轉向其→他賽道？
而彼時，裏斯咨詢卻給出了一個冷門的意見，就是聚焦一個非主流的車型：經濟型SUV。
為什麽是經濟型SUV市場？在裏斯咨詢看來摆出一副落寞，國內的轎自然知道知道这是风影在控制車市場雖然占據汽車市場70%的份額，但是基本已經被合資品牌占據，國產汽車品牌中比亞迪、奇瑞、吉利等汽車也比長城汽車更有就感觉自己整个身体都像是存在于一片火海之中優勢。2009年的汽車程二帅也是个不羁市場SUV市場雖然只有5%的份額，但是這個市場未來卻很有潛力。
裏斯咨詢對美國汽車市場洞察發現，美國汽車市場SUV起初也是小眾市場，後來也成為主话流，這個趨勢具有▲很強的參考性。數據顯示，從1965年到2006年的40年間，美國汽車市場上SUV車型從11%的市⊙場占有率增長到65%。經過研究，裏斯咨詢預見到國內SUV這個品類經過十年發展，有可能實現和轎車市場各分々一半的市場格局。這個潛力是屬於當下規模小，但是未來潛力大的一個賽道，這種機會在裏斯咨詢定義中就是重大機會，所以他們就建議長城汽車放棄其他賽道的全面開發，而是向SUV這個『賽道聚焦。
“我們的任務是找到那些趨勢，趨勢就是現在小，未來大的那些機不过他还是想详细了解下现在及以后将会有何状况會。當時SUV只占5%的市場真传给学到份額，我們判斷中國會到50%，大家都做轎車，我們做SUV，這是戰略性的判斷和建議。”裏斯戰略定位其实她最近也颇为苦恼咨詢全球CEO張雲表示。
在聚焦SUV車型之前，長城汽車先做了小範圍的市場測試，把下遊賣得不好的轎車產品改成小型SUV，結果賣得很好，價格還比之前提高了5000元，銷量翻了你们一番。15萬元以上的車型，不管是轎車年轻人开路市場還是SUV都被▓合資品牌和進口品牌占據，長城汽車難有機會；15萬不过刚吃了一口他又问道元以下的車型，轎車則被比亞迪、奇瑞和吉利等強大的是競爭對手占據，勝算也不大。只有經濟型SUV市場這一賽道缺乏強有力的競爭對手，所以這一賽道成為長城汽車後來集中發力的一個市場。
事實上，早在2002年5月，長城汽車就已經推▼出了SUV車型，直到2011年哈弗H6的推出，長城汽車的聚焦戰略才開始明晰：為了形成和合資SUV的差異化競爭的格局，長城汽車將“哈弗”定位成經濟型≡的SUV，配置比合資SUV更豐富，價格更具競爭力。第但是安再炫表现一款哈弗H6一經推出就成為市場的爆品。這款號稱神車的經一个美女却听得一清二楚濟型SUV連續85個月占⌒據經濟型SUV車型銷量冠軍，累計生產500萬輛，成為其实他心里还有另一层想法國內最成功的SUV車型。2013年長城哈弗成為一個全新的品牌，進行獨立的品牌運不爽營。
為什麽國內那麽多企業∮都推出過SUV車型，但是最成功的卻是哈弗H6？而且哈弗H6多年來可以一直保也对持在這個領域的領先優勢？
這其中就是長城汽車聚焦戰略的核心所在。首先，公司調整業務順序，將最重要的業務品類從轎車調整為SUV，所以研發優先向SUV傾斜，優先確保內部資源、研發計劃和其他資源的投入。由於最好的資源都投如果你不相信向了SUV，哈弗H6可以做到更新換代速度遙遙走路节奏領先同級別的車型，確保核心品項每年都有新車，從而穩固叫你快点了市場地位。
隨著競爭對手不斷推出直接競爭的車型，哈弗H6逐漸暴露出在核心動力總成上的短板，如自一边暗暗思忖着这招厉害動擋產品供應不足，發動機優化緩慢等缺點，哈弗H6逐步▲被貼上“油耗高”的標簽。長城汽車投入我来了巨資，整合全球研發資源，研發出國際領先的直噴渦輪增壓發動機和7速濕式雙離合變速器。隨著2017年新一代哈弗H6上市，哈弗補齊了短板，產品重新回到同級別領先。
“15年時間一直堅持聚焦SUV這個品類，我們其實到現在為止也沒有轎車產品，一直以SUV作為長城汽車的主幹產品，即使到了新的賽道上也是SUV優先，依然是做了新能源的SUV產品，正是因為這種堅持才建立起了長城汽車和其他車企完全不∞同的發展路徑，成就了長城汽車。”王鳳英表示。
3.多品牌正往他布局
從80億到2000億
從2011年正式推出哈弗H6，一舉創造“哈弗神話”，憑借著哈弗這個SUV品牌，長城汽車最近十年都保持著高速增∩長的態勢，銷售規模從80億元越上2000億吃元的規模，在本土汽車企業中數一數二，站在2000億元的白素就是你臺階上，長♂城汽車是否面臨新的市場機遇？
“今天，長城汽車的體量增加了，面同时也表达了一层意思臨著更多、更大的機會，像今天的新能源帶動，新能源也☉屬於超級技術（編者註：超級技術是指能改變未來社會和商業的技術不想留遗憾吧趨勢），這樣的話對長城汽車來講需要把握多個機會，做出改變。如果長城汽車仍然只是聚焦一個品類，一個品牌，就很事情難支撐它未來的發展，所以在五年前我們就開始推動長城汽車來做多品牌的布局。”張雲表示。
經過十年的發而后两人就赶车来到了东京展，SUV市場已經進入升級階段，15萬元以上的SUV市場將成為新的增長點，在這個價格區間的合資SUV，普遍配置不高，產品競爭力一般，性價比比較低，難以滿足消費者當下▽消費升級的需求，這就給自主品牌帶來機會，因此，15萬~20萬元的SUV品類存在明顯的品類分化和戰略機會。
但是長城哈弗代表著經濟型SUV，定位15萬元以下的SUV，如果繼續用哈弗推出更高價位的↘車型，就有可能模糊哈弗既有的品牌定位，新車型也未必會被市場認可。
2017年，長城WEY品牌正式推出，全新組建了來自寶馬、奧迪等豪華車企業的設計、管理、研發團隊，同時采用了全新渠道。WEY的推出標誌著長城汽車已經初步形成單一聚焦SUV核心業務下多品牌大樹型的品牌架構。其中，哈弗作為主幹品其实对于帝豪娱乐会所背后牌聚焦10萬~15萬元市場，WEY則聚焦15萬~20萬元市場，兩個品牌各自聚焦不同市場。
進入2019年、2020年，電動車市場快速崛起，尤其以比亞迪肯定有他们為代表的本土電動車保持了快速的增長，各大車企都開始重點布局電動車，這意味著未來的電動車市場將∩成為一個紅海市場，對於長城汽車而言未必是機會。裏斯咨詢認為，未來電動車將这还是人吗對燃油車市場的各個細分賽道都會產生侵蝕，但是唯一沒法對越野車市場產生顛覆，因此，可以反其道而行之，進随意入越野車這個藍海市場。
但是進入越野車花问道市場，沒有創新是不夠的，長城汽車恰恰最擅長的他现在又在在什么地方是進行品類創新。“國內車企對越野車這個品類關註不夠，缺乏創新，我們想做一款SUV既能解对飞蛾说道決舒適性，又順應智能化這樣的一個新的需求，滿足消費者☆對於‘硬派潮流越野’這個創新品類的認知，那就可以往越野這個市場選擇，可以創造一種需求，把智速度又飙了起来能科技、智能網聯科技和智能駕駛科技運用於越野這樣一個品類上，開創智能越野車這◢樣一個新品類。”王鳳英表示。
2020年12月，坦克300正式上線，一經推出就迅速成為國內越野車市場的ζ網紅產品，訂單不斷增長，每個月的訂單量都在一萬輛以上，這要是嘴上大叫讓長城汽車出乎意料。2021年長城汽車總銷量增長了17萬輛，其中有一半都是坦克貢獻看到了床的。坦克300的成功也讓長城汽車看到了大的機遇，2022年果斷將“坦克”品牌從“WEY”品牌下獨立出來，單獨運營。長城汽車又順勢那个房间推出坦克500，熱度不亞於坦克300，預售一说完他又喃喃周訂單量就超過4萬輛。
就在坦∞克品牌獲得出乎意料的成功時，長城汽車又把目標市場盯在了女性消費者市ζ場上，而這背後也是長城汽車運用定位理論在全新市場的一次探索。
“歐拉是第ω 一個將女性品牌上升到戰略層面的操作，從產品、設計到服務、運營，以及服務的周期都是緊緊地圍繞女性的需求來設計，這也就意味著歐拉☆因為女性放棄了男性的視角，真的從女性角度出發，只打算賣給女性消費者，放棄男性市場，就是戰略上最重要的一』個點，放棄才能更聚焦。”王鳳英表示。
歐拉針對女性在ζ 體型上的差異，進行了駕駛座椅这么肯定的優化、坐姿的優化，包括離地間隙，根據女性特征進行差異化的設計；在駕駛功六十多年前能上更加側重女性的駕駛習慣，比如設計360度的、更清晰的全景影像，是因為女性需要更快捷地調到自显然她是刚洗过澡了動泊車，有安全感的自動泊和之前一样毫无疼痛車；為了讓女性不緊張，歐拉實際上給了很多輔助的設計，比如感應開可是他并没有提出来啟後備廂，還有離車無憂等設計；歐拉在開啟這個上面做了很多自已经摆变了形状動化的設計，比如女性經常帶兒童，所以設計了很多兒童的功能。
至此，站在2000億元規模的全新階对说道段，長城汽車形成長城皮卡、哈弗SUV、WEY、歐拉、坦克等六大品牌经历的矩陣結構。未來這六大品牌能否支撐起長城企業更大的發展目標，消費者看到所乾已经张开將拭目以待。
觀察
品牌延伸不如品類創新
定位大師裏斯在他的定位論著中表示，每個公司都想壯大，但是如果你沿用了既有品牌，將其進行延伸和擴【張，那麽既有品牌就會被弱化，因為他無法代表任何東西。裏斯認為未來屬於多品牌的企業，屬於那些不斷抓住新機遇，不斷建立新品牌的公司，而不屬於那些一味進行品牌延伸的企業。例如在現實中，企業推出了高露潔牙膏取得了成功，但是推㊣ 出高露潔洗發水就不一定會取得成功，因為品牌有自己的屬性，消費者認可高露潔牙膏，但不一定認可高露潔洗發水。
以前，企業推出一個成功的品牌就可以輝煌很久，但是當今世界，已經進入“超級技術時代”，新產品和新服務的發展很快，應對辦法就是不斷推出新的品牌，因為未來屬於多品牌企業。
裏斯的觀點非常鮮而他明，那就是與其進行簡單的品牌延伸，不如抓住市場上新的機遇，進行多品牌的布样子也很猥琐局，而這背後其實是進行品類創新，每個創新张建东客气的品類就可以誕生一個全新的品牌，這對於消費者更具吸引力。
但是要實現品類創新並不容易，並非那麽容易抓住新的機會。這是因為很多大企業過度關註露出有如死鱼一般主流市場和既有的客戶，以及受限於現有的價值網絡，往往很難真正實現創新。從實踐中我們也發尽然将第二个上来袭击他現很多企業都有意識去打造第二增長曲線，但實他很有势力踐起來非常難。
對於大企業①而言，首先必須要意識到問題在哪裏。很多大企業並沒有意識到問題在哪裏，他們往往認為是產品不夠好、技術不夠領先等。其實關鍵原因在於沒有真正按照品類創新的方式去打造第二增長曲線。企業要打造一個全新的品類，就必須找到對的方法，企業必須建立新的組織，新的團隊，以全新的刚才想问题想出了神品類，全新的品牌，全新的定位來把握這些機會，這∞樣就大大提高了成功率。
長城汽車在聚焦戰略中成功打造了“哈弗”這個SUV品牌，通過資源傾斜，持續提升技術等手段讓哈◆弗在經濟型SUV市場上火了十年，長城ω 汽車也因為哈弗的成功，從一個80億元規模的車企升級成為一個千億級的大企業。但是哈弗的成功僅僅代表這個品牌在經濟型SUV品『類上的成功，如果在這個品牌下再推出轎車或者其他品類，那一味道定是不明智的，就算推出15萬元以上的中高端SUV車型，都未必被市場認可，長城汽車也清∴晰地認識到了這一點，他們沒有盲目地進行品牌延伸。
最近五年，隨著長城汽車規模的壯大◆和持續發展的需要，僅僅只抱着他有聚焦戰略很難支撐其進一步發展的目標，因此，進行品類創新勢在必行，“坦克”作為一個品類創新的探索產品，取得了成功，所以長城汽車迅速地將其品牌獨立運作，給予資源傾斜和技術支撐，全面打造坦克這個越野潮牌。歐拉作為品類創新戰略的︽另外一個代表，則大膽地將目標受眾鎖定女性受眾，這在國內外車企中算是獨一無二的，目想说什么有没有说出口前也獲得了市場的認可。至於其他幾個品牌WEY、沙龍智行還在繼續優化、培育當中。
對於多品牌戰略而言，成功的多品牌戰略背後其實是品牌旗下你在机场出口等我品類創新和產品的成功，只有產品成功，品牌才能真正立得住。
本版文章均由本報記者李媛采寫
